Prognozele statistice nu sunt nimic nou, dar trebuie să subliniez că majoritatea hotelurilor nu le folosesc și chiar ar trebui. Este un instrument incredibil de util, care își merită literalmente greutatea în aur. Acestea fiind spuse, nu cântărește mult, dar odată ce începi să folosești unul, este un instrument indispensabil pe care trebuie să-l ai în fiecare lună, iar impactul și importanța sa câștigă de obicei greutate și avânt în ultimele luni ale anului. La fel ca intriga dintr-un mister bun, poate lua o întorsătură bruscă și poate produce un final neașteptat.
Pentru început, trebuie să definim cum producem o prognoză continuă și să evidențiem cele mai bune practici pentru crearea acesteia. Apoi, vrem să înțelegem cum comunicăm concluziile acesteia și, în final, vrem să vedem cum o putem folosi pentru a schimba direcția financiară, oferindu-ne încă o dată șansa de a ne atinge obiectivele financiare.
La început trebuie să existe un buget. Fără buget nu putem avea o prognoză continuă. Un buget detaliat al hotelului pe 12 luni, întocmit de managerii departamentali, consolidat de liderul financiar și aprobat de brand și de proprietari. Acest lucru pare cu siguranță simplu și ușor, dar este orice altceva decât ușor. Citiți aici o postare pe blog despre motivul pentru care durează atât de mult să creezi bugetul.
Odată ce bugetul este aprobat, este blocat permanent și nu mai sunt permise modificări. Rămâne la fel pentru totdeauna, aproape ca un mamut lânos dintr-o eră glaciară demult uitată, nu se va schimba niciodată. Acesta este rolul previziunilor continue. Odată ce intrăm în noul an sau foarte târziu în decembrie, în funcție de programul brandului dvs., veți face prognoze pentru ianuarie, februarie și martie.
Baza pentru prognoza pe 30, 60 și 90 de zile este, cu siguranță, bugetul, dar acum vedem peisajul din fața noastră mult mai clar decât atunci când am scris bugetul, să zicem, în august/septembrie. Acum vedem saloanele din registre, ritmul, grupurile, iar sarcina la îndemână este să facem prognoza în fiecare lună cât mai bine posibil, păstrând în același timp bugetul ca o comparație. De asemenea, ne aliniem cu aceleași luni ale anului trecut ca o comparație semnificativă.
Iată un exemplu despre cum folosim prognoza continuă. Să presupunem că am bugetat un REVPAR în ianuarie de 150 USD, în februarie 140 USD și în martie 165 USD. Cea mai recentă prognoză arată că ne apropiem oarecum, dar rămânem în urmă. REVPAR în ianuarie de 130 USD, în februarie 125 USD și în martie 170 USD. Un amestec în comparație cu bugetul, dar în mod clar suntem în urmă, iar imaginea veniturilor nu este grozavă. Deci, ce facem acum?
Acum ne întoarcem, iar atenția jocului se mută de la venituri la Republican. Ce putem face pentru a atenua orice pierdere de profit în primul trimestru, având în vedere scăderea previzionată a veniturilor față de buget? Ce putem amâna, întârzia, reduce, elimina în operațiunile noastre în ceea ce privește salariile și cheltuielile în primul trimestru, care ne va ajuta să reducem pierderile fără a ucide pacientul? Această ultimă parte este esențială. Trebuie să știm în detaliu ce putem arunca de pe nava care se scufundă fără ca aceasta să ne explodeze în față.
Aceasta este imaginea pe care vrem să o creăm și să o gestionăm. Cum putem menține lucrurile cât mai strâns posibil în ceea ce privește profitul, chiar și atunci când profitul nu se materializează așa cum am planificat în buget? Lună de lună, urmărim și ajustăm cheltuielile cât mai mult posibil. În acest scenariu, vrem doar să ieșim din primul trimestru cu cea mai mare parte a pielii încă atașate. Aceasta este prognoza continuă în acțiune.
În fiecare lună, actualizăm imaginea pe următoarele 30, 60 și 90 de zile și, în același timp, completăm „lunile reale”, astfel încât să avem o perspectivă din ce în ce mai mare asupra orizontului către obiectivul final - bugetul republican de sfârșitul anului.
Să folosim prognoza din aprilie ca următor exemplu. Acum avem cifrele reale pentru ianuarie, februarie și martie! Acum văd cifrele din martie și suntem în urmă la venituri și la PIB față de buget, plus cea mai recentă prognoză pentru următoarele 3 luni și, în final, cifrele bugetate pentru ultimele 6 luni. În tot acest timp, sunt atent la obiectivul final - sfârșitul anului. Previziunea pentru aprilie și mai este puternică, dar iunie este slabă, iar vara este încă prea departe ca să ne entuziasmăm prea mult. Iau cele mai recente cifre prognozate pentru aprilie și mai și văd cum pot compensa o parte din slăbiciunile din primul trimestru. De asemenea, mă concentrez în mod special pe iunie, ce putem închide și ce putem dimensiona corect astfel încât să putem trece de prima jumătate a anului la nivelul sau foarte aproape de PIB-ul bugetat.
În fiecare lună actualizăm o altă lună și scriem prognoza noastră. Acesta este procesul pe care îl urmăm pe tot parcursul anului.
Să folosim prognoza pentru septembrie ca următor exemplu. Am acum rezultatele din august până în prezent, iar imaginea pentru septembrie este solidă, dar octombrie și mai ales noiembrie sunt mult în urmă, mai ales în ceea ce privește ritmul de performanță al grupului. Aici vreau să-mi mobilizez forțele. Performanța republicană față de bugetul din 31 august este foarte apropiată. Nu vreau să pierd acest meci în ultimele 4 luni ale anului. Fac tot posibilul cu echipele mele de vânzări și management al veniturilor. Trebuie să plasăm oferte speciale pe piață pentru a compensa imaginea slabă a grupului. Trebuie să ne asigurăm că ne concentrăm pe termen scurt. Ce putem face pentru a maximiza veniturile și a minimiza cheltuielile?
Nu e știință complicată, dar e vorba de modul în care gestionăm bugetul. Folosim prognoza continuă pentru a ne menține cât mai aproape de bugetul GOP de sfârșit de an. Când eram în urmă, ne-am concentrat și mai mult pe gestionarea cheltuielilor și ideile de venituri. Când eram în avantaj, ne-am concentrat pe maximizarea fluxului.
În fiecare lună, până la prognoza din decembrie, facem același dans cu prognoza noastră continuă și cu bugetul. Așa gestionăm eficient. Și, apropo, nu renunțăm niciodată. Câteva luni proaste înseamnă cu siguranță o lună grozavă în față. Întotdeauna am spus: „A gestiona bugetul este ca și cum ai juca baseball”.
Așteptați un articol în curând intitulat „Fum și oglinzi” despre cum să promiteți prea puțin și să obțineți rezultate de sfârșit de an prea mari și, în același timp, să vă umpleți dulapurile.
La Hotel Financial Coach, ajut liderii și echipele hoteliere cu coaching de leadership financiar, webinarii și workshop-uri. Învățarea și aplicarea abilităților necesare de leadership financiar reprezintă calea rapidă către un succes profesional sporit și o prosperitate personală sporită. Îmbunătățesc semnificativ rezultatele individuale și de echipă, cu un randament al investiției dovedit.
Sunați sau scrieți astăzi și programați o discuție gratuită despre cum puteți crea o echipă de conducere implicată financiar în hotelul dumneavoastră.
Data publicării: 13 septembrie 2024
